管理職向けワークショップでよくうかがう課題の一つに、
「マネージャーに昇進してメンバー育成しろと言われるけど、
メンバーの育成方法は学んだことがない」というものがよくあります。
多くの企業では、マネージャーとしての必要不可欠な知識やスキル、例えば
勤怠管理、業績評価、予算承認、のオンボーディング研修（昇格時研修）は
多くの会社で導入されていますが、マネージャーとしての役割を
継続するためのトレーニングは意外と少ないのが実情です。
■マネージャーになったけど、マネジメントは学んでない
私が担当する多くの企業では、
EQｘマネジメントプログラムや、
EQｘリーダー育成 などを手掛けていますが、
90％を超える方が、「管理職（マネージャー）になってから、
初めて”マネジメント”に活かせる研修（ワークショップだった)と
おっしゃってくださいます。
弊社のプログラムでは、
EQによる自己理解、自己のリーダーシップの理解と発揮、
メンバーの理解と関わり方、育成、キャリア開発、チームビルディング、
アンコンシャスバイアス、心理的安全性などを学び、
1on1の実践をしていきます。
その上で、組織としてのDiversityやエンゲージメントに繋げていくのですが、
このような体系的なマネージャーの学びの機会は少ないようです。
実際に、以下のWeb上の調査でも、
メンバー育成を筆頭に課題を感じていらっしゃることが分かります。
マネージャーになったけど、マネジメントは学んでないという方が多いのです。
■育成手法の特徴と違いを知るワーク
「メンバーの育成と言われてもれ、
急に何をしたらいいものやら、、、
ということで本屋に行って何か教科書を買おうと思ったのですが、
あまりに多すぎてどれ読んでいいか分からなくなった」
先日うかがった日系企業のマネージャーの方が
おっしゃっていた言葉です。
アマゾンサイトで「人材育成」と検索すると 3000以上の書籍が
リストされます。人材育成ってそれだけ幅広く、様々な視点・方法
があるものですよね。
私自身も、会社でチームをもった頃、とても悩みました。
これまでは、同僚、仕事仲間、職場関係者だった人が、いきなり
自分のメンバーになり、育成・評価責任をもつことになるんです。
様々な方に聴きまわり、指導法、コーチング、マネジメント手法など
の本を読み、「あるべき」を追究しつづけましたが唯一解をみつけるのは
難しい。
唯一気づいたことは、様々な手法がある中、
自分なりの「使い分け」と「ブレンド」を続け、
自分なりの「セオリー」を創っていくことが大切なことです。
誰しも、教えられたことがあり、
誰しも、コーチング（らしい）ことを受けたことがある、
最近では、
フィードバックやメンターリングなど、様々な手法がでてきています。
これらの意味や捉え方を学び、実践しながら、自分のセオリーを創り
実践する。実践しながら他の仲間とこの件について学び続けていく
これがマネジメントを学ぶ一つの有効な「方法」です。
アイズプラスのプログラムでは、
EQによる自己理解をベースとし、
「人材育成の手法」として、
・Teaching
・Coaching
・Mentoring
・Feedback
について、グループで議論しながら理解を進めるワークを
実施しています。
それぞれの方法の「やり方」を深めるのではなく、
それぞれの方法の特徴と違いを知り、
自分自身のやり方＝セオリーをつくっていくワークです。
■育成ってなんだろう
そもそも、育成って何でしょうか？
辞書で引くと、
育成＝育てて大きく立派にすること と定義されています。
では、似たような言葉で指導はどうでしょうか？
指導＝ ある目的に向かって教え導くこと です。
育成と指導、時間軸や捉え方、最終的に相手やチームの関係性を
どのような状態にしたいのか？などアプローチの方法に違いがあります。
違いがあるにも関わらず、混同されているケースが多いのです。
私自身もそうでした。
だから、このワークを皆さんと実施しています。
このワークへのフィードバックとして以下のようなコメントがあります。
- 自分がコーチングと思ってやっていたことが、実は
ティーチング（指導）だったことに気づけた。 - 自分だけでなく、チームや他の人を巻き込んで育成が可能なことが
分かって気が楽になった - 人それぞれ経験が違う、だからこそもっと発信することの大切さを知った。
自分のセオリーを言語化して関わっていきたい
などなど、とてもポジティブな反応を多くいただきます。
実は先日、数年前にこのワークを受講した方からメールをいただきました。
ご許可を得て、内容を紹介します。
”ワークを受けて目から鱗でした。自分自身が経験してきたことが
唯一の「マネジメント手法」だった自分にとって、日々実践している
マネジメントの本質、目的を整理し、他の方の事例を参考にしながら
自分の「セオリー」をつくることに初めて挑戦できたからです。
受講後は部下にも相談しながらチーム運営することに挑戦しています。
最初は、私から相談されることや発信に部下が驚いていましたが、
今では互いに本音をぶつけ合えるチームになってきたと感じています。
組織調査の結果も改善し、私も自信がついてきました ”
（日系メーカー 管理職歴 16年）
メッセージ、ありがとうございます。
私自身も、メッセージで自信がつき、次への勇気が湧いています。
また、育成において忘れてはいけないことは、時間軸です。
上司が主導し、教えるフェーズのTeaching、
メンバーが自分で考え模索することを支援するCoaching、
仕事だけでなく、キャリアを大きく捉えて影響を与えるMntoring、
全てが -ing →進行形で表すもの、つまり継続した取り組みであることが
必要です。そして、事実を捉え、相手の成長を念頭に言葉のプレゼント
をするFeedback。
「育成」には、他者育成もありますが、
自己育成、相互育成もあります。
自分とメンバーの特性を掴みながら、これら４つの手法を
おりまぜて自分自身のセオリーを創り、投じていくことが、
自分とメンバーの互いの育成につながります。
互いに関わり合う行動こそが、
全体的な育成につながるもの！
今回、嬉しいメッセージをいただきあらためてそう感じたものです。
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